Revista Ciencias Holguín

Ciencias Holguín / Revista trimestral / Volumen 21, octubre-diciembre 2015

Contribución a la evaluación integrada de la gestión empresarial / Contribution to the integrated assessment of business management

Hidelvys Cantero-Cora(1), Elisa Leyva-Cardeñosa(2), Milagros Caridad Pérez-Pravia(3)


Contactos de las Autoras

Correo:hidelvis@facii.uho.edu.cu (1), eleyva@facii.uho.edu.cu (2), mpp@facii.uho.edu.cu

Institución: Universidad de Holguín “Oscar Lucero Moya”

País: Cuba


RESUMEN
En la actualidad se debe concientizar que la gestión empresarial obliga a toda organización a mantenerse en la delantera de los nuevos acontecimientos con el fin de ser más competitivos. Por lo que se debe lograr que el sistema empresarial este constituido por empresas eficientes, organizadas y eficaces, que demanden un enfoque más integrado en su gestión. Atendiendo a lo anterior se diseñó un procedimiento general con los procedimientos específicos correspondientes, con la finalidad de evaluar de manera integrada la gestión empresarial por proceso. El cumplimiento de este objetivo se garantizó a través del empleo de diversos métodos, técnicas y herramientas entre las que se encuentran: análisis-síntesis, encuestas, revisión de documentos, correlación entre variables,  árbol de la realidad de Goldratt, diagrama causa-efecto (Ishikawa), entre otros.
PALABRAS CLAVE: GESTIÓN;  EMPRESA; EVALUACIÓN; EFICIENCIA; EFICACIA

ABSTRACT
Nowadays corporate management requires all organizations to stay ahead of new developments in order to be more competitive. It is crucial that the business system is comprised of efficient, effective and organized branches which demand a more integrated management approach. Based on this, a general procedure was designed with the corresponding specific procedures, in order to integrally assess business management by process. The fulfillment of this goal is ensured through the use of various methods, techniques and tools among which are: analysis-synthesis, surveys, document review, correlation between variables, the Goldratt Tree reality, cause-and-effect diagram (Ishikawa), among others.
KEY WORDS: MANAGEMENT; COMPANY; RATING; EFFICIENCY; EFFICACY

INTRODUCCIÓN
En los momentos actuales las organizaciones tienen que responder a un contexto extremadamente competitivo, cuyo dinamismo exige mayores capacidades de adaptación y diferenciación para poder sobrevivir en el mercado de constantes transformaciones. Con este fin, es preciso tomar medidas de carácter estratégico que se dirijan a proporcionar una correcta gestión empresarial. Esto presupone que se necesita desarrollar un proceso de innovación permanente, el cual incluya las herramientas que le permitan a las empresas adaptarse a los cambios del entorno.
Las organizaciones cubanas no escapan de esta realidad, por lo que constituye una prioridad para la dirección del país lograr que el sistema empresarial esté constituido por empresas eficientes, bien organizadas y eficaces.1
La evaluación de la gestión empresarial ha sido objeto de estudio de diversos autores: Leyva Cardeñosa, 2002; Artola Pimentel, 2002; Martínez Delgado, 2003; Negrín Sosa, 2003; Nogueira Rivera, 2004; Urquiaga Rodríguez, 2004; Torres Cabrera y Urquiaga Rodríguez, 2004; Montilla Galvis, 2004; Parra Ferié, 2005; Leyva Cardeñosa, 2005; Hernández Concepción, 2005; Martínez Rivadeneira, 2006; Vigil Corral y Valls Figueroa, 2007; Hernández Lobato, 2008; Ledo Galano y Osorio Martínez, 2009; Mayo Alegre, 2009; Lores Rodríguez y Perdomo Rojas, 2010; Hernández Nariño, 2010; Cantero Cora, 2011; Montero Santos, 2013; Luchessa y Podestá Castro, 2013; Ortiz Pérez, 2014 y LLanes Font, 2015. Sin embargo se detectan limitaciones: solo se reconoce la eficiencia desde la perspectiva económica; no se explicita por cada proceso los indicadores de eficacia y eficiencia y generalmente no se definen los de referencia; los procedimientos que dedican una fase para la mejora de procesos, no declaran el know-how; la adopción del enfoque basado en procesos aún es insuficiente, omitiéndose como tendencia el tratamiento de los procesos de apoyo y carencia de un enfoque orientado a la evaluación integrada de la gestión empresarial.
Todo lo anterior evidencia la no existencia de un cuerpo teórico metodológico que permita desarrollar el proceso de evaluación de la gestión empresarial de manera integrada a partir de un enfoque basado en procesos. Por tanto, el problema científico a resolver: la contradicción entre la necesidad práctica de evaluar la gestión empresarial y la no existencia de un procedimiento que permita desarrollar esta evaluación de manera integrada. Para su solución se traza como objetivo general: diseñar un procedimiento para la evaluación integrada de la gestión empresarial por proceso para elevar el cumplimiento de sus objetivos con eficacia y eficiencia.

MATERIALES Y MÉTODOS

En esta investigación se procedió al estudio de un total de 27 propuestas metodológicas. De estos enfoques se pudo identificar que las variables más tratadas son: evaluación, enfoque de proceso, eficiencia, eficacia e integración. Para establecer la relación que existente entre estas variables y los investigadores se confeccionó un grafo en el software UCINET (figura 1). Se evidencia que las más utilizadas son: evaluación, seguido del enfoque de procesos, la eficiencia y eficacia.
En un análisis cuantitativo en el mismo software revela que la variable con menor grado de centralidad (tabla 1) es la integración. Lo que demuestra la importancia de esta para el buen desempeño de las empresas.
1
Figura 1. Red de relaciones entre autores y variables

Tabla 1. Correlación existente entre variables.

2

Del análisis efectuado se puede concluir que existe  un amplio espectro de enfoques que tratan la evaluación en las empresas. Sin embargo existen brechas que permiten realizar una nueva propuesta metodológica integrando armónicamente las variables antes analizadas.

 

RESULTADOS DEL TRABAJO

Para el diseño de la propuesta metodológica se tiene en cuenta las carencias de los procedimientos estudiados.
Fase I. Preparación
Objetivo: crear las condiciones organizativas necesarias para el desarrollo de la evaluación integrada de la gestión empresarial.
Etapa 1. Involucramiento
Objetivo: implicar a todos los miembros de la organización con el fin de lograr una óptima comunicación entre estos y el investigador.
Paso 1. Presentación: se informa a los trabajadores el propósito del estudio y la importancia de este para la organización.  
Paso 2. Selección del personal y asignación de recursos: constituir el grupo de trabajo que llevará a cabo el diagnóstico (individuos que tengan experiencia en la materia). Definir los recursos (materiales, financieros y humanos) necesarios para desarrollar el diagnóstico.
Etapa 2. Análisis sistémico de la empresa
Objetivo: describir las principales características de los procesos que conforman el sistema.
Paso 3. Caracterización de la entidad: identificar las principales entradas, transformaciones y salidas relacionadas con los recursos materiales, humanos, financieros e informativos, así como con los medios de trabajo.
Paso 4. Descripción de las principales características del área objeto de estudio
4. 1. Determinación del alcance de la investigación : se delimita el alcance de la investigación. Este puede ser desde la propia organización hasta una unidad productiva y (o) de servicio subordinada a esta.
4.2. Definición de las principales características del área objeto de estudio .
Paso 5: Análisis de los procesos: la realización de este paso se sustenta en el procedimiento específico que se describe a continuación.          
5. 1. Identificación de los procesos: el nombre asignado a cada proceso debe ser representativo; las actividades desarrolladas en la empresa deben estar incluidas en alguno de los procesos listados; el número de los procesos debe oscilar entre 10 y 25 (Nogueira rivera, 2004).
5. 2. Clasificación de los procesos: se tiene en cuenta  la establecida por la Norma Francesa (2000): procesos de control , operativos y auxiliares.
5. 3. Confección o rediseño del mapa de procesos: se confecciona o rediseña el mapa de los procesos, se tiene en cuenta los siguientes requisitos: definir correctamente los procesos de cara al cliente y los de apoyo; representar el ciclo de mejora continua y ser lo más explicativo posible.
5.4. Elaboración y (o) perfeccionamiento de las fichas de los procesos: para cada proceso se debe elaborar la ficha de cada subproceso. Deben contener: código, nombre y finalidad del proceso, propietario, proveedores, entradas, actividades, salidas, clientes, controles, recursos y restricciones.
5. 5. Creación o perfeccionamiento de los flujogramas de los procesos: refleja la secuencia ordenada de actividades (operación, transporte, inspección, demora, almacenamiento y actividades combinadas) que integran el proceso.
Técnicas: observación directa, revisión documental, conferencias, tormentas de ideas, trabajo en grupo
Fase II: Diagnóstico del sistema
Objetivo: determinar los índices de eficacia empresarial (IEE) y eficiencia empresarial (IEfE).
Etapa 3. Determinación del índice de evaluación
Objetivo: realizar la evaluación integrada de la gestión empresarial.
3.1. Propuesta y selección de indicadores: se parte de la propuesta de los indicadores que van a ser medidos; identificando cuáles son de eficiencia y eficacia.  Se propone que los expertos que realicen este análisis sean, los propuestos en el Paso 2.
Indicadores de eficacia

  • Procesos estratégicos: cumplimiento de la visión, gestión ambiental y gestión de la calidad

1            (1)      2    (2)


3: cumplimiento de la medida

4: peso de los requisitos

5: criterio de cumplimiento.

 

  • Cumplimiento de la Visión

Criterio de medida

  • Diseño de la visión.

Requisitos

  • Redacción en presente
  • Reflejar el objeto social de la organización
  • Orientación al cliente

 

  • Contener los valores compartidos de los Recursos Humanos
  • Contemplar los principales indicadores de salida

La tendencia de este criterio debe ser ≥ 82%.

  • Cumplimiento de los objetivos estratégicos: evaluar el cumplimiento de los objetivos a largo plazo para determinar el grado de logro de la visión. Este debe ser mayor que 85%.

  • Gestión Ambiental (GA)

Criterio de medida

  • Compromiso de la dirección para la implementación de políticas y programas.

Requisitos

  • Verificación sobre la utilización de políticas, programas, normas (VGA).

  • Publicación de la política y objetivos ambientales (PPA).

  • Comprobación del tratamiento a las no conformidades (CTNC).

La tendencia de este criterio debe ≥ 82%.

  • Resultados en evaluaciones externas: se tendrán en cuenta evaluaciones del CITMA y de otras instituciones capacitadas. El patrón de comparación será los indicadores evaluados de bien entre el total de indicadores a evaluar,  ≥ 85%.

3. Gestión de la Calidad (GC)
Criterios de medida

  • Diseño de la política.

Requisitos

  • Se adecue al propósito de la organización (PO).
  • Debe contener la mejora continua (MC)
  • Comunicada y entendida dentro de la organización (CE). 

La tendencia de este criterio debe ≥ 80%.

  • Diseño de los objetivos de calidad.

Requisitos

  • Medibles (M)
  • Enmarcados en tiempo (ET)
  • Coherentes con la política de calidad (CPC)
  • Correspondencia con los objetivos estratégicos (COE)

La tendencia de este criterio debe ser igual o mayor que el 83%.

  • Implementación de políticas y programas.

Requisitos

  • Presencia de registros asociados al Sistema de Gestión de la Calidad (PDC).

  • Verificación sobre la utilización de políticas, objetivos, programas y normas de la GC (VGA).

  • Comprobación del tratamiento a las no conformidades (CTNC).

La tendencia de este criterio debe ≥ 81%.

  • Procesos operativos

  • Nivel de servicio

3         (3)                        

N(s): nivel de servicio según las variables: calidad, cantidad, precios, plazo, costo y surtido i (i=1….m) en el período j.
nfij: número de fallos de la variable i en el período j
nj: cantidad total de éxitos y fallos en el período j .
Criterios de medida

  • Nivel de servicio diseñado (NSd): se propone asumir el N (s) que tenga diseñado la entidad. En caso de no existir se debe fijar por medio de los planes establecidos o por el comportamiento histórico.

  • Nivel de servicio proporcionado (NSpr): para su análisis se pueden aplicar encuestas a los clientes internos para conocer la percepción del servicio.

  • Nivel de servicio percibido (NSpe): se procederá de igual forma que para el NS proporcionado, con la diferencia que las encuestas se aplicarán a los clientes externos.

  •  Procesos de apoyo

  • Cantidades suministradas

Criterios de medida

  • Cumplimiento global de los suministros (CGS).

4          (4)

  • Oportunidad de los suministros (OS).

5         (5)
SPj: cantidad de suministro planificado para el periodo j, (unidades físicas)
SRj: cantidad de suministro real que llegó en el periodo j, (unidades físicas)
Inv j – 1: inventario acumulado del periodo anterior.
El valor que debe alcanzar estos indicadores es el 100 %.

  • Análisis del equipamiento

Criterio de medida

  • Coeficiente de utilización completa de los equipos (Kcomp).

6               (6)
Se determina el valor real y plan.

  • Satisfacción del capital humano (motivación concreta)

Se aplica una encuesta. Luego se calcula la Calidad Motivadora Total (CMT) que expresa en % el nivel de satisfacción. La ponderación se muestra en la tabla 2.
Tabla 2. Ponderación del cálculo de la CM, del PM y de la media de las DE.

Criterios de evaluación

Muy mal

Excelente

Estado deseado (B)

Dimensiones esenciales

1

5

3.75

Potencial Motivador (%)

1

125

52.50

Calidad Motivadora (%)

0.8

100

40


Fuente: Álvarez López (2001)

Indicadores de eficiencia

  • Procesos Estratégicos

  • Cumplimiento del plan de la economía.

Criterios de medida

  • Rentabilidad económica (ROI).

 7          (7)   Cuadro de texto: UAII: utilidades antes de impuestos e intereses   AF: valor de los activos fijos  AC: valor de los activos circulantes.

 

 

 




Se determina el valor real y plan.

  • Procesos operativos

  • Continuidad

Criterios de medida

  • Continuidad del servicio (Ks).

Cuadro de texto: TE: tiempo efectivo de prestación del servicio al usuario  TTS: tiempo total del servicio8           (8)

9: tiempo efectivo de la fuerza de trabajo (descontando pérdidas por interrupciones de la jornada de trabajo, de la categoría L; L= 1,2…S)

 Continuidad de la fuerza de trabajo (Kcf).
10        (9) 

13: fondo de tiempo total de la fuerza de trabajo de la categoría L en el período analizado.

  • Continuidad de los medios de trabajo (Kcm).

    10(10)

Ftj: fondo de tiempo total de los equipos del tipo j en el período analizado.

ETj: tiempo de trabajo efectivo de los equipos del tipo j descontando los días perdidos, pérdidas de turnos e interrupciones dentro del turno (j=1, 2, 3…)

  • Flexibilidad.

Criterio de medida

  • Flexibilidad de los medios (Fmt).

OPoi: números de operaciones diferentes que puede realizar la máquina en la prestación de servicio de la orden de trabajo i

11   (11)
n: número de máquinas
Wi: índice de importancia.

  • Flexibilidad de la fuerza de trabajo (Fft).

12    (12)

13: cantidad de máquinas que pueden ser atendidas por el obrero i
n: número de obreros.

  • Procesos de apoyo
    1.Tiempo de funcionamiento de los equipos

    - Criterios de medida

Tp: tiempo de parada, comprende tiempo de parada por mantenimiento (Tpm) y tiempo por otras paradas como: tecnológicas (Tpt), por materias primas (Tpmp) y otras causas (Tpoc).

Disponibilidad técnica del equipamiento (Kext).
  • 13  (13)

Tf: tiempo de funcionamiento
Este indicador debe tender a uno

  • Gastos por peso de venta

Criterio de medida

  • Gastos de materiales por peso de venta.

14           (14)

M: gasto de material
V: valor de las ventas.

  • Gasto de salario por peso de venta.

15            (15)                                                   S: gasto de salario

Para estos dos indicadores se debe calcular para los niveles planificados y reales.

Indicadores específicos
: para estos indicadores de igual forma el nivel de referencia que se propone asumir es el planificado y en caso de no existir, debe determinarse según los indicadores primarios planificados de la organización. Se analizan desde la perspectiva de la eficacia y eficiencia.

3.2. Cálculo del índice de eficacia empresarial (IEE)
: una vez determinados los indicadores de eficacia, se procede a su cálculo o medición. Con esta información se conforma la siguiente tabla 3.
Tabla 3. Indicadores fragmentarios (Ind).


Períodos

Indicador 1

Indicador n

Referencia

Real

 

Referencia

Real

1

 

 

 

 

 

……

 

 

 

 

 

n

 

 

 

 

 

Promedio (Pij)

 

 

 

 

 

Fuente: Adaptado de Lores Rodríguez y Perdomo Rojas (2010)

Como todos los indicadores medidos no tienen por qué poseer el mismo peso o importancia para la variable a la cual responden, es necesario aplicar un método de expertos que permita determinar el peso de cada indicador. El grupo de expertos debe estar entre siete y 15 para mantener un nivel de confianza y calificación elevado (INC 49:1981 C. Calidad. Métodos de expertos).

16(16) 
                              


M: cantidad de expertos


i
: nivel de precisión deseado

K: constante cuyo valor está asociado al nivel de confianza elegido.

P: proporción estimada de errores de los expertos

Los valores de K se relacionan en la tabla 4.
Tabla 4. Valores de la constante K.
17Para confeccionar la tabla que incluye los rangos estandarizados (Rstij) (tabla 5) para los indicadores de eficacia empresarial, el peso que representa cada uno de estos en la eficacia y el IEE se deben realizar los cálculos siguientes:
          

 

17           (17) 

Rstij: rango estandarizado del indicador i en el período j
Vij: valor del indicador i en el período j
Pi: promedio del indicador i (siempre se trabaja con el promedio de referencia).

Cálculo del IEE

18     (18)

IEEj: índice de eficacia empresarial en el período j.
pi: peso del indicador i
.

Tabla 5. Índice de eficacia empresarial (IEE).


Períodos

Rstindicador 1

Rstindicador n

IEE

Referencia

Real

 

Referencia

Real

Referencia

Real

1

 

 

 

 

 

 

 

……

 

 

 

 

 

 

 

n

 

 

 

 

 

 

 

Peso

 

 

 

 

 

 

 

Fuente: Adaptado de Lores Rodríguez y Perdomo Rojas (2010)

3.3. Cálculo del índice de eficiencia empresarial (IEfE) : se procede de forma similar al cálculo del IEE. En este caso el análisis estará orientado  a los indicadores de eficiencia empresarial.
Etapa 4: Análisis de las causas
Objetivo: Determinar las causas por proceso y perspectivas.
Como resultado de la etapa anterior se obtiene la asociación de cada deficiencia con el o los procesos en los que se manifiesta. Al establecer de forma explícita las relaciones existentes, se evidencia la dependencia jerárquica y  permite establecer prioridades de solución.
Fase III: Proyección de soluciones      
Objetivo: establecer las acciones correctivas y el plan de acción.
Etapa 5: Establecimiento de las acciones correctivas
Objetivo: definir ordenadamente las acciones correctivas.
Se deben determinar las acciones correctivas para la mejora de la gestión empresarial.
Etapa 6: Elaboración del plan de acción
Objetivo: confeccionar el plan de acción
En la elaboración del plan de acción se parte de declarar: tareas, implicados, responsable, recursos y la fecha de control y cumplimiento. 
Técnicas: método de los indicadores ponderados y estandarizados, voto ponderado, modelación multicriterio, trabajo en grupo, árbol de la realidad de Goldratt, diagrama causa-efecto (Ishikawa).
Fase IV: Implementación y ajuste
Objetivo: elaborar el cronograma de implementación, su corrección y ajuste.
Etapa 7: Implementación del plan de acción
Objetivo: ejecutar las acciones correctivas del plan de acción y controlar su desarrollo.
La implementación se efectuará mediante la puesta en funcionamiento del plan de acción.
Etapa 8: Evaluación y ajuste
Objetivo: realizar el seguimiento del cambio propuesto, ajustando en caso de ser necesario
Se efectúa la evaluación de las medidas y según los resultados (efectivas o no) se repite el procedimiento a partir de la fase de Diagnóstico, para garantizar el control y la retroalimentación.
Técnicas: trabajo en equipo, tormentas de ideas, análisis de resultados.

CONCLUSIONES

  • Con el empleo del software UCINET, se determinó que las investigaciones precedentes sobre el análisis de la gestión empresarial, existe tendencia a reconocer generalmente las variables: evaluación, enfoque por proceso, eficacia y eficiencia y una poco menos tratada, la integración.

  • Se logró desarrollar una metodología que permite evaluar de forma integrada la gestión empresarial por procesos a través de indicadores de eficacia y eficiencia.

BIBLIOGRAFIA

  • Acevedo, P. (2002). Enfoque por procesos. Un principio de la Gestión de la Calidad visto desde la perspectiva de las normas ISO 9001:2000. Éxito Empresarial CEGESTI, 3.

  • Álvarez López, L. F. (2001). Procedimiento de diseño de sistemas de estimulación para las organizaciones. Tesis de Maestría. Universidad “Oscar Lucero Moya”, Holguín.

  • Artola Pimentel, M. L. (2002). Modelo de evaluación del desempeño de empresas perfeccionadas en el tránsito hacia empresas de clase en el sector de servicios ingenieros de Cuba. Tesis de Doctorado. Universidad "Camilo Cienfuegos", Matanzas.

  • Cantero Cora, H., Leyva Cadeñosa, E., Machado Orges, C. (2013). El proceso de evaluación del desempeño empresarial. España : Editorial: Academia Española.

  • Chiavenato, I. (2004). Introducción a la Teoría General de la Administración. España : Editorial McGraw-Hill Interamericana.

  • Guarneros Rico, J. R. (2013). Enfoque basado en procesos para la gestión empresarial. Disponible en http://suite101.net/article/enfoque-basado-en-procesos-para-la-gestion-empresarial-a19776. (Consultado 06/ 2015).

  • Hernández Lobato, M. (2008). Modelo estratégico de mejora continua aplicado a pequeñas y medianas empresas mexicanas. Tesis presentada en opción al grado científico de Doctor en Ciencias Técnicas. Instituto Superior Politécnico “José Antonio Echeverría”, La Habana.

  • Hernández Nariño, A. (2010). Contribución a la gestión y mejora de procesos en instalaciones hospitalarias del territorio matancero. Tesis presentada en opción al grado científico de Doctor en Ciencias Técnicas. Universidad “Camilo Cienfuegos”, Matanzas.

  • "Innovation Union Scoreboard”, (2010). Disponible en http://ec.europa.eu/enterprise/policies/innovation/files/ius-2010_en.pdf. (Consultado 04/ 2015).

  • Ledo Galano, Y.; Osorio Martínez, R. (2009). Análisis comparativo de la eficiencia de la producción en la empresa Confecciones "Yamarex". Trabajo de Diploma. Universidad “Oscar Lucero Moya”, Holguín.

  • Leyva Cardeñosa, E. (2002). Metodología para la evaluación del desempeño empresarial a partir de la organización de los procesos. Tesis presentada en opción al grado científico de Máster en Ingeniería Industrial. Universidad "Ignacio Agramonte", Camagüey.

  • Leyva Cardeñosa, E. (2005). Procedimiento metodológico para el análisis de la eficacia y eficiencia de un sistema empresarial. Universidad “Oscar Lucero Moya”,  Holguín.

  • Lineamientos de la política económica y social del partido y la revolución, (2011). Gaceta Oficial, La Habana.

  • Llanes Font, M. (2015). Tecnología para la gestión integrada por procesos de los sistemas normalizados. Aplicación en organizaciones del turismo en Gaviota Holguín. Tesis de Doctorado. Universidad “Oscar Lucero Moya”, Holguín

  • Lores Rodríguez, Y., Perdomo Rojas, Y. (2010). Procedimiento para la evaluación y mejora del desempeño empresarial a partir de indicadores de eficacia y eficiencia. Tesis de Grado. Universidad “Oscar Lucero Moya”, Holguín.

  • Martínez Delgado, E. (2003). Modelo para la evaluación integral de un sistema de producción - distribución de medios biológicos aplicado a la agricultura urbana. Tesis presentada en opción al grado científico de Doctor en Ciencias Técnicas. Instituto Superior Politécnico “José Antonio Echeverría”, La Habana.

  • Martínez Rivadeneira, R. (2006). Evaluación de sistemas de gestión estratégica. Cali :Editorial Prensa Moderna

  • Mayo Alegre, J. C. (2009). Procedimiento para evaluar la eficacia organizacional. Contribuciones a la Economía. España : Universidad de Málaga,

  • Montero Santos, Y. (2013). Procedimiento para evaluar la efectividad organizacional con un enfoque en procesos en ORISOL. Tesis de Maestría. Universidad “Oscar Lucero Moya”, Holguín

  • Montilla Galvis, O. J. (2004). Modelo para la evaluación de la gestión de empresas industriales del subsector de cosméticos. Colombia.

  • Negrin Sosa, E. (2003). El mejoramiento de Gestión de Operaciones en empresas hoteleras. Escuela Superior de Estudios Turísticos. Revista Gestión en H., Universidad Autónoma de Barcelona, España. Disponible en http://www.medwave.cl/link.cgi/Medwave/Series/GES03-A/5032?ver=sindiseno.  (Consultado 1, 2015)

  • Nogueira Rivera, D. (2004). Fundamentos para el Control de Gestión empresarial. La Habana : Editorial Pueblo y Educación.

  • Norma Francesa, (2000). “Gestión de la Calidad. Gestión de los procesos”. Publicado por AFNOR: X 50-176

  • Ortiz Pérez, A. (2014). Tecnología para la gestión integrada de los procesos en universidades. Aplicación en la Universidad de Holguín. Tesis de Doctorado. Universidad “Oscar Lucero Moya”, Holguín.

  • Parra Ferié, C. (2005). Modelo y procedimientos para la gestión con óptica de servucción de los servicios técnicos automotrices como elemento del sistema turístico cubano. Tesis de Doctorado. Universidad "Camilo Cienfuegos", Matanzas.

  • Pepper Bergholz, S. "Definition of Process Management." Disponible en: http://www.medwave.cl/link.cgi/Medwave/Series/GES03-A/5032?ver=sindiseno. (consultado 1/ 2015).

  • Suárez Reyna, L., Hernández Concepción, I. y Leyva Rodríguez, M. (2005). Tecnología para el proceso de cambio organizacional basado en el enfoque de procesos. Su aplicación en el Sistema de la Vivienda en la Provincia Holguín. Tesis de Maestría. Universidad “Oscar Lucero Moya”, Holguín.

  • Torres Cabrera, L.; Rodríguez Urquiaga, A.J. (2004). Fundamentos teóricos sobre gestión de producción. La Habana : Editorial Félix Varela.

  • Urquiaga Rodríguez, A. J. (2004). "Procedimiento de análisis y mejoramiento de procesos. Aplicación a una corporación comercial. Revista Ingeniería Industrial. 25(2).

  • Vigil Corral, E. y Valls Figueroa, W. (2007). Evaluación, análisis y diagnóstico de la calidad. Matanzas : Universidad "Camilo Cienfuegos".

  • Zaratiegui, J. R. (1999). La gestión por procesos: Su papel e importancia en la empresa. Economía Industrial. 6 (330).

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Tomado de Lineamientos de la República de Cuba, I Modelo de Gestión económica, Lineamientos generales (07). p. 11.

Este paso puede omitirse en caso de que se trate de una empresa pequeña y sea factible aplicar el procedimiento a toda la entidad.

Se tendrán en cuenta los elementos propuestos en el paso 3.

Los procesos que se incluyen en este grupo pueden variar de acuerdo a las características de la organización.

Íbidem.

 Se emplea en todos los criterios excepto en los que no se establecen peso.

Consultar Álvarez López (2001).

Tomado de Cantero Cora (2013)


Tomado de Cantero Cora (2013).

Se establecen para los indicadores de eficacia y eficiencia.

Tomado de Lores Rodríguez y Perdomo Rojas (2010).

Tomado de Lores Rodríguez y Perdomo Rojas (2010).

Síntesis curricular de las Autoras

Hidelvys Cantero-Cora.
hidelvis@facii.uho.edu.cu, ingeniera industrial, egresada de la Universidad de Holguín, se desempeña como profesora de la disciplina de “Gestión de procesos y cadenas de suministros” del Departamento de Ingeniería Industrial de dicha universidad. Actualmente, ostenta la categoría científica de Máster en Ingeniería Industrial y la categoría docente de profesor asistente. Entre sus resultados científicos investigativos destaca la publicación del libro “El proceso de evaluación del desempeño empresarial” por la Editorial Académica Española en el año 2013.

Elisa Leyva-Cardeñosa. eleyva@facii.uho.edu.cu, ingeniera industrial, Master en Contabilidad Gerencial. Profesora auxiliar de la disciplina Ingeniería del factor humano del departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Holguín. Su campo fundamental de trabajo profesional es el área de la organización de los procesos en las empresas. Miembro del Consejo Científico Asesor y de la Comisión de grado científico de la facultad donde trabaja. Ha participado en eventos y publicado en revistas cubanas y extranjeras como autora / coautora.

Milagros Caridad Pérez-Pravia, mpp@facii.uho.edu.cu es graduada de Ingeniería Industrial (1987) y Máster en Matemática Aplicada e Informática para la Administración (1997) en la Universidad de Holguín “Oscar Lucero Moya”. Obtuvo el grado científico de Doctor en Ciencias Técnicas (2010) y es Profesora Titular en la misma institución. Actualmente se desempeña como Decana de la Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo. Sus intereses investigativos versan sobre la Logística Empresarial y aplicaciones de la Teoría de las Restricciones.

 

Fecha de Recepción: 20/07/2015
Fecha de Aprobación: 26/09/2015
Fecha de Publicación: 26/10/2015

Enlaces refback

  • No hay ningún enlace refback.