Revista Ciencias Holguín

Ciencias Holguín / Revista trimestral / Volumen 23, No.1,  enero-marzo,   2017

El desplegamiento multidimensional en el estudio del liderazgo situacional / The multidimensional unfolding in the study of situational leadership

Ivette Campdesuñer-Almaguer(1); Margarita de Miguel-Guzmán(2); Gelmar García-Vidal(3); Reyner Pérez-Campdesuñer(4)

Contactos de los Autores

Correo:Ivette@cigetholguin.cu(1);maguy@ict.uho.edu.cu(2); gelmar.garcia@ute.edu.ec(3); rfperezcampdesuner@gmail.com(4)

Institucion: Centro de Información y Gestión Tecnológica de Holguín(1); Universidad de Holguín(2); Universidad Tecnológica Equinoccial. Sede Santo Domingo(3,4);

País: Cuba (1,2); Ecuador (3,4)


RESUMEN
El artículo presenta los resultados del estudio entre el comportamiento directivo de una empresa agroindustrial y la situación organizacional contingencial a la que se enfrenta. Teóricamente se asume el enfoque contingencial del estudio del liderazgo y emplea el desplegamiento multidimensional como herramienta estadística para procesar los datos y llegar a conclusiones. Mediante la aplicación de esta técnica es posible comparar el comportamiento utilizado por el directivo ante una situación determinada y el deseado por los subordinados.
PALABRAS CLAVE: LIDERAZGO; DESPLEGAMIENTO MULTIDIMENSIONAL; COMPORTAMIENTO DIRECTIVO; SITUACIÓN ORGANIZACIONAL

ABSTRACT
The article presents the results of the study between the management behavior of an agro-industrial company and the contingent organizational situation that it faces. Theoretically, the contingency approach to the study of leadership is assumed and uses multidimensional unfolding as a statistical tool to process the data and reach conclusions. By applying this technique, it is possible to compare the actual behavior used by the manager to a given situation and the one desired by the subordinates.
KEY WORDS: LEADERSHIP; MULTIDIMENSIONAL DISPLACEMENT; DIRECTING BEHAVIOR; ORGANIZATIONAL SITUATION

INTRODUCCIÓN
Al tema de liderazgo no le faltan teorías; pero es necesario identificar puntos comunes entre las teorías del liderazgo para determinar aquellas clasificaciones y variables que permitirán actuar sobre los directivos en función de mejorar la organización de forma general.
Muchos autores favorecen el enfoque contingencial del liderazgo (Price & Bouffard, 1974; Hersey & Blanchard, 1982; Graeff, 1983; Vecchio, 1987; Goodson, McGee, & Cashman, 1989; Blank, Green, & Weitze, 1990; Norris & Vecchio, 1992) y encuentran que identificando las relaciones comportamiento directivo – situación organizacional en la organización en donde labora se podrán mejorar los métodos y estilos de dirección, pues a pesar que los autores que favorecen este enfoque ya han propuesto relaciones tipificadas no necesariamente tiene que comportarse de la misma forma en la organización que se pretende estudiar. Dicho problema es el que se pretende clarificar con este artículo y para su presentación se tuvo en cuenta los siguientes argumentos:

  • A pesar de ser abundante este tema desde el punto de vista teórico en esta organización no se han desarrollado investigaciones que permitan particularizar y acercar el comportamiento directivo a las expectativas de sus subordinados
  • En la práctica los directivos desconocen la importancia del conocimiento de adoptar un comportamiento adecuado a las expectativas de sus subordinados para el perfeccionamiento de los métodos y estilos de dirección
  • No existen instrumentos formalizados que posibiliten evaluar la relación entre situación y comportamiento.

 MATERIALES Y MÉTODOS
Para el diseño del procedimiento a seguir en el estudio que se presenta se tomó partido por los elementos teóricos presentados por múltiples autores (Fiedler, 1967, Fiedler, Chemers, & Mahar, 1977; Peters, Hartke, & Pohlmann, 1985; Fiedler & Garcia, 1987; Hersey & Blanchard, 1974, 1982 y 1988; Hambleton y Gumpert, 1982; Graeff, 1983; Vecchio, 1987; Goodson, McGee, & Cashman, 1989; Blank, Green, & Weitze, 1990; Norris & Vecchio, 1992; Jago, 1982; House, 1971; House & Mitchell, 1974; Vroom & Yetton, 1973; Howell & Dorfman, 1981) los que, de una u otra forma, favorecen los estudios contingenciales o situacionales en el estudio del liderazgo.
El objetivo de este procedimiento es determinar las relaciones existentes entre el comportamiento directivo y las situaciones organizacionales contingenciales que se presenten en la organización bajo estudio. La Figura 1 es una representación gráfica del procedimiento propuesto Para evaluar la validez del procedimiento propuesto se consultó a un total de 7 expertos vinculados en lo teórico o lo práctico al estudio de la administración, el comportamiento organizacional y el liderazgo.

1

Figura 1. Representación gráfica del procedimiento propuesto

RESULTADOS
El primer paso obtenido fue la propia evaluación del procedimiento mediante expertos iniciando por verificar el grado de concordancia entre ellos, utilizándose para ello el Coeficiente de Concordancia W de Kendall, análisis que arrojó u coeficiente de concordancia de 0,948 con una significancia menor de 0,005. Para determinar el grado de consistencia o confiabilidad en el criterio de los expertos fue utilizada la Prueba de Friedma la cual fue altamente significativa (0.01)
Teniendo en cuenta los resultados obtenidos es posible declarar que el criterio de los expertos es consistente para todas las situaciones. De todo lo anterior se infiere que el procedimiento puede ser útil cuando se quieren determinar las relaciones entre comportamiento y situación directiva.
La entidad en la que se desarrolla la investigación pertenece a la provincia Holguín específicamente al sector agrario y cuenta con más de 200 trabajadores. La dirección de la entidad es ejercida por una de la fundadora de la misma, una mujer de 39 años edad y cinco años y medio en la función directiva.
El resultado de la aplicación del instrumento inventario de personalidad se comportó de la manera siguiente:

Tabla 1: Comparación entre autoevaluación y evaluación grupal

 

Autoevaluación

Evaluación Grupal

Cualidad

Evaluación

Prioridad

Evaluación

Prioridad

Ejemplo

3

2

2

1

Honesto

3

5

2

1

Eficiente

2

1

2

3

Discreto

3

3

2

3

Exigente

3

5

3

3

Como se puede observar la directiva se subvalora en las cinco cualidades de las más valoradas por sus subordinados.
Otras cualidades no son seleccionadas por la directiva, pero sí por los miembros de la organización y su evaluación se comporta de manera favorable, entre ellas se encuentran: organizado, jovial, perseverante, justo, capaz, estimulante, honesto y persuasivo.
La cantidad de trabajadores ubicados en los procesos claves son de 142, 30 en los de apoyos y 28 compañeros pertenecientes al staff administrativo. Una vez descrita grosso modo la entidad estudiada y la composición de sus miembros, se procede a definir la población que será objeto de estudio:

Tabla 2: Términos que define la población en estudio

Elemento

Trabajadores de la entidad

Unidades de muestreo

Trabajadores de la entidad por proceso

Alcance

Entidad estudiada

Tiempo

Julio 2015


Para determinar el tamaño de la muestra se aplicó la expresión tradicional establecidas para estos fines a partir de asumir una distribución normal, una magnitud del error muestra de 0,1, y una probabilidad de conocimiento de los encuestados de un 50%, lo cual permitió establecer un tamaño de muestra de 55 trabajadores.
Para la aplicación del instrumento se utilizó el método de cuestionario autoadministrado como método de recopilación de la información. Durante la misma los trabajadores mostraron gran interés y cooperación, contribuyendo al desarrollo exitoso de la investigación. Una vez recopilada la información se analizó en primer lugar el comportamiento directivo. A continuación, se presenta la tabla 3 mostrando los resultados univariados de esta variable y el rango promedio obtenido a través del cálculo del coeficiente de concordancia de Kendall. A través de esta tabla es posible apreciar el orden en que los encuestados consideran.

Tabla 3: Comportamiento directivo ordenado según análisis realizado

Comportamientos del directivo

Orden de prioridad
según mediana

Rango promedio según prueba c2

Comunicar las expectativas de alto desempeño y confianza en la capacidad
de los demás para alcanzar esas expectativas

1

1,34

Analizar formas que mejoren el desempeño y las capacidades del trabajador

2

1,66

Hablar

3

3,48

Influir en los empleados a fin de cambiar su comportamiento

4

5,22

Participar

5

6,71

Expresar con claridad una meta global

6

6,51

Proyectar una presencia poderosa, de confianza y dinámica

7

7,31

Descubrir las necesidades de los seguidores

8

7,19

Crear un clima de apoyo

9

7,29

Vender

10

8,78

Delegar

11

10,52

Media

 

6,00

Como es posible apreciar en la tabla quedan expuestos los cuatro comportamientos que en opinión de los encuestados son los más usados por la directora de la entidad. El criterio de selección se ha asumido teniendo en cuenta la comparación con la media obtenida de la prueba no paramétrica y los comportamientos con valores inferiores a esta media son los más representativos; es necesario destacar que existe una correspondencia entre los resultados de la mediana y la prueba no paramétrica precisamente en los primeros cuatro tipos de comportamiento, a partir de ellos comienzan a existir ligeras diferencias en el orden para una y otra prueba.
Un análisis de los resultados anteriores permite intuir que los comportamientos más orientados a lograr seguidores que se comporten de forma tal que exista una alineación con los objetivos de la organización no son los más utilizados por la directora de la entidad analizada, se destaca el hecho de que el comportamiento delegar se sitúa en último lugar bajo los dos criterios de análisis empleados.
Los resultados de la aplicación del procedimiento Desplegamiento Multidimensional se comportan de la forma que se describe a continuación:

  • El algoritmo converge después de 1850 iteraciones con una penalización final de stress de, 6427721 cumpliéndose el requisito de que este indicador sea suficientemente mayor que cero. El coeficiente de variación de de las proximidades transformadas tiene un valor similar al de la variación de las proximidades originales.
  • El índice de entremezclado de DeSarbo está bastante cercano a cero indicando que la solución está bien entremezclada y el índice de no-degeneración aproximada de Shepard reporta un porcentaje del 76,5% el cual es posible interpretarse en que la solución es no - degenerada.

El análisis del diagrama del espacio (Ver Figura 2) común permite la interpretación de las dimensiones creando clusters de los comportamientos directivos analizados. Dejando claramente definido un cluster central asociado a la dimensión horizontal que agrupa a los comportamientos más usados por la directora según la opinión de los encuestados – cluster 1 -. Es posible apreciar además un segundo cluster bien definido con otros comportamientos que no son los más importantes en el comportamiento de la directora – cluster 2 –, y en la periferia tres comportamientos aislados asociados a los últimos lugares asignados por los encuestados.

2

Figura 2. Diagrama de dispersión del espacio común para el comportamiento directivo.

Los encuestados representados con números están claramente concentrados en el cluster 1 de acuerdo con las opiniones expresadas.
Análisis similar se llevó a cabo con respecto a la situación organizacional más común en la organización estudiada. El orden otorgado por los encuestados y expresados según la mediana, así como el resultado de la prueba no paramétrica se muestran en la tabla 4.

Tabla 4: Situación organizacional ordenada según análisis realizado

Situación

Declaración de la situación

Orden de prioridad
según mediana

Rango promedio según prueba no paramétrica

Situación 4

La gente está capacitada y dispuesta a realizar lo que de ellos
se espera por parte de la directora.

1

1,46

Situación 3

La gente está capacitada, pero no está dispuesta a realizar lo
que se espera de ellos por parte de la directora.

2

1,64

Situación 2

La gente no tiene las habilidades, pero está dispuesta a realizar
las tareas necesarias del puesto. Está motivada, pero carece
realmente de las habilidades apropiadas.

3

3,28

Situación 1

La gente no tiene las habilidades y no está dispuesta a
asumir la responsabilidad de hacer algo.
No es competente ni tiene confianza en sí misma.

4

3,62

Media

 

 

2,50

El resultado obtenido resulta interesante toda vez que existe acuerdo en que los miembros de la organización están capacitados para la tarea que se necesita desarrollar, pero no siempre están dispuestos a comportarse en la forma en que la dirección espera que se comporten, o sea, es claro que en ocasiones la coordinadora de aldea debe trabajar más en la consecución de un comportamiento por parte de sus subordinados y esto implica un análisis de su propio comportamiento para con ellos. En necesario recordar los resultados comentados anteriormente y al analizar ambos se comprueba que el comportamiento directivo más frecuente no siempre resuelve un comportamiento coherente con lo que esperan sus subordinados.
Los resultados de la aplicación del procedimiento Desplegamiento Multidimensional a los resultados obtenidos de la investigación de la situación organizacional se comportan como sigue:

  • En el caso de la situación organizacional algoritmo converge después de 1131 iteraciones con una penalización final de stress de ,7836472 cumpliéndose el requisito de que este indicador sea suficientemente mayor que cero. El coeficiente de variación de de las proximidades transformadas tiene un valor similar al de la variación de las proximidades originales
  • El índice de entremezclado de DeSarbo está bastante cercano a cero indicando que la solución está bien entremezclada y el índice de no-degeneración aproximada de Shepard reporta un porcentaje del 91,37% el cual es posible interpretarse en que la solución es no - degenerada.

El análisis del diagrama del espacio común (Ver Figura 3) permite la interpretación de las dimensiones creando clusters de las situaciones organizacionales analizadas. Dejando claramente definido un cluster central asociado a la dimensión horizontal que agrupa a las situaciones más comunes en la organización estudiada según la opinión de los encuestados – cluster 1 -. Es posible apreciar además un segundo cluster bien definido con la situación menos común en la organización – cluster 2 –, y no asociado a ningún cluster la segunda situación.

3

Figura 3. Diagrama de dispersión del espacio común en la organización

Una vez analizadas por separado las variables comportamiento directivo y situación organizacional se procede a presentar los resultados de las relaciones entre estas variables. Para determinar el grado de consistencia o confiabilidad en el criterio de los expertos fue utilizada la Chi Cuadrado para ver la significación de los cambios entre los expertos y el coeficiente de Kendall para ver su concordancia.

Tabla 5. Análisis de la variabilidad de cada situación

 

Situación 1

Situación 2

Situación 3

Situación 4

Chi-cuadrado

790,945

226,646

671,459

677,970

gl

10

10

10

10

Sig. asintót.

,000

,000

,000

,000

a  Coeficiente de concordancia de Kendall

Teniendo en cuenta los resultados obtenidos es posible declarar que el criterio de los expertos es consistente para todas las situaciones.
Los resultados de la aplicación del desplegamiento multidimensional a los datos obtenidos de la investigación de la relación entre comportamiento directivo y situación organizacional se comentan a continuación:

  • En el caso de la relación entre las variables estudiadas el algoritmo converge después de 121 iteraciones con una penalización final de stress de, 6242920 cumpliéndose el requisito de que este indicador sea suficientemente mayor que cero. El coeficiente de variación de de las proximidades transformadas tiene un valor similar al de la variación de las proximidades originales
  • Los coeficientes de variación y el índice de Shepard son suficientemente altos y el índice de entremezclado de DeSarbo es suficientemente bajo lo que sugiere que no existe problema con la degeneración.

El análisis del diagrama del espacio común (Ver Figura 4) permite la interpretación de las dimensiones creando clusters de relaciones entre los comportamientos directivos y las situaciones organizacionales analizadas. Dejando claramente definido un cluster que agrupa a las situaciones más comunes en la organización estudiada según la opinión de los encuestados – cluster 1 – con los comportamientos que a juicio de los encuestados deberían ser utilizados en esa situación.
Es posible apreciar además un segundo cluster bien definido con la situación menos común en la organización – cluster 2 – y los comportamientos que se espera de la coordinadora de aldea en caso que la misma se presente, así como un último cluster - cluster 3 – que agrupa a la situación 2 con los comportamientos esperados según los encuestados.

4

Figura 4. Diagrama de dispersión del espacio común para la relación entre el comportamiento directivo y la situación organizacional

La tabla 5 muestra de forma más clara la región entre las variables estudiadas dando una imagen de cómo esperan los subordinados que la coordinadora de aldea se comporte ante diversas situaciones organizacionales.

Tabla 5:
Comportamiento directivos asociaos a situaciones organizacionales

Situación

Declaración de la situación

Comportamiento asociado

Orden de prioridad según mediana

Rango promedio según prueba no paramétrica

Situación 4

La gente está capacitada y dispuesta a realizar lo que de ellos
se espera por parte de la directora

Comunicar las expectativas de alto desempeño y confianza en la capacidad de los demás para alcanzar esas expectativas

1

1,34

Influir en los empleados a fin de cambiar su comportamiento

4

5,22

Situación 3

La gente está capacitada, pero no está dispuesta a realizar
lo que se espera de ellos por parte de la directora

Expresar con claridad una meta global

6

6,51

Descubrir las necesidades de los seguidores

8

7,19

Proyectar una presencia poderosa, de confianza y dinámica

7

7,31

Situación 2

La gente no tiene las habilidades, pero está dispuesta a realizar
las tareas necesarias del puesto. Está motivada,
pero carece realmente de las habilidades apropiadas.

Participar

5

6,71

Crear un clima de apoyo

9

7,29

Situación 1

La gente no tiene las habilidades y no está dispuesta a asumir la
responsabilidad de hacer algo. No es competente ni tiene
confianza en sí misma.

Hablar

3

3,48

Vender

10

8,78

Delegar

11

10,52

El comportamiento analizar no se asocia a ninguna de las situaciones organizacionales presentadas según la opinión de los encuestados. Es interesante apreciar como coincide en alguna medida las situaciones más frecuentes con comportamiento frecuentemente usados por la directora, sin embargo, la gran mayoría de los comportamientos esperados de la directora no son los que utiliza con frecuencia ocupando estos en la actualidad lugares que están por debajo de la media de los valores usados para ordenar estos comportamientos. Queda claro que los miembros de la organización consideran  que cuando están capacitados, pero no están dispuestos a realizar lo que se espera de ellos por parte de la directora este debería utilizar comportamientos tales como expresar con claridad las metas, interesarse por descubrir las necesidades de los seguidores que no están siendo satisfechas y que puede constituir la causa de su reticencia a comportarse como se espera de ellos y proyectar una presencia poderosa, de confianza y dinámica.
De esta forma fue posible conocer de manera explícita la relación entre situaciones organizacionales y el comportamiento del directivo que dejaría satisfecha las expectativas de sus subordinados en la aldea universitaria y sobre esta base se puede perfeccionar los métodos y estilos de dirección en la misma.

CONCLUSIONES

  1. El enfoque contingencial brinda elementos sustanciales para el estudio del liderazgo por lo que los autores favorecen esta posición teórica, aunque consideran necesario seguir realizando estudios similares en otros contextos para evaluar la consistencia o variabilidad de los resultados alcanzados.
  2. Las técnicas, métodos y herramientas empleadas permitieron conocer los comportamientos directivos más utilizados y la situación organizacional que con mayor frecuencia se presenta en la organización estudiada, lo que valida su utilización para estudios similares aun cuando se recomienda analizar si pueden ser igualmente utilizadas en estudios similares en situaciones diferentes.
  3. A través de uso del desplegamiento multidimensional fue posible conocer que no siempre la máxima dirección de la entidad utiliza el comportamiento esperado por parte de los subordinados ante una situación determinada lo que corresponde con los resultados arrojados por investigaciones precedente que utilizaron otras técnicas de la estadística multivariable.
  4. Se recomienda orientar investigaciones posteriores a evaluar las variables que condicionan, influyen o determinan el comportamiento de los estilos de dirección utilizados y la percepción que sobre estos se forman los subordinados, además de evaluar el empleo de técnicas estadísticas de mayor poder discriminatorios de los resultados.

BIBLIOGRAFÍA
Blank, W., Green, S. G. & Weitze, John R. (1990). A Test of the Situational Leadership Theory. Personnel Psy­chology, 49(3),  579—597.
Fiedler, F. E., Chemers, M. M. & Mahar, L. (1977). Improving Leader­ship Effectiveness. New York  :The Leader Match Concept. Wiley.
Fiedler, F.E.  (1967). A Theory of Leadership Effectiveness. New York : McGraw-Hill.
Fiedler, F.E. & Garcia, J.E.  (1987). New Approaches to Effective Lead­ership: Cognitive Resources and Organizational Performance. Wiley: New York.
Goodson, J. R., McGee, G. W., & Cashman, J. F. (1989). Situational Leadership Theory: A Test of Leader­ship Prescriptions. Group & Organization Studies (december), 446-461.
Graeff, C.L. (1983). The Situational Leadership Theory: A Critical View. Acad­emy of Management Review(april), 285—291.
Hambleton, R.K. & Gumpert, R. (1982). The Validity of Hersey and Blanchard’s Theory of Leader Effectiveness. Group & Organization Studies 7(2), 225—242.
Hersey, P. & Blanchard, K.H. (1974). So You Want to Know Your Leadership Style? Training and Development Journal 35(6), 22—37.
Hersey, P. & Blanchard, K.H. (1982). Grid Principles and Situa­tionalism: Both! A Response to Blake and Mouton. Group & Organization Studies 7(2), 207—210.
Hersey, P. & Blanchard, K.H. (1988). Man­agement of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. 5. ed. Prentice Hall. Englewood Cliffs.
House, R.J. (1971). A Path-Goal Theory of Leader Effectiveness. Administrative Science Quarterly 16(3), 321—338.
House, R.J. & Mitchell, T.R. (1974). Path-Goal Theory of Leadership. Journal of Contemporary Business (3), 1-97.
Howell, J.P. & Dorfman, P.W. (1981). Substitutes for Leadership: Test of a Construct. Academy of Management Journal 24(4), 714—728.
Jago, R. (1982). Leadership: Perspectives in Theory and Research. Management Science 28(3), 315-336.
Noda, M. E. (2004). Modelo y Procedimiento para la medición y mejora de la satisfacción del cliente en entidades turísticas. (Tesis doctoral), Universidad Martha Abreu, Villa Clara.
Norris, W.R. & Vecchio, R.P. (1992). Situational Leadership Theory: A Replica­tion. Group & Organization Management 17, 331— 342.
Peters, L. H.; Hartke, D. D. & Pohlmann, J. T. (1985). Fiedler’s Con­tingency Theory of Leadership: An Application of the Meta­Analysis Procedures of Schmidt and Hunter. Psychological Bulletin 97(2), 274—285.
Price, R. H. & Bouffard, D. L.  (1974). Behavioral Appropriateness and Situational Constraints as Dimensions of Social Behavior. Journal of Personality and Social Psychology, 30, 579-586.
Vecchio, R.P. (1987). Situational Leadership Theory: An Examination of a Prescriptive Theory. Journal of Applied Psychology (au­gust), 444—451.
Vroom, V.H. & Yetton, P.W. (1973). Leadership and Decision-Making. Pittsburgh : University.

Se determinó el número de expertos a utilizar a través del procedimiento utilizado por Noda Hernández (2004) para un error estimado de 0,01, una precisión de 0,1 y un nivel de confianza del 0,99, resultando que era necesario emplear 7 expertos.

 

Síntesis curricular de los Autores

MSc. Ivette Elena Campdesuñer-Almaguer. ivette@cigetholguin.cu  Especialista en propiedad intelectual en el Centro de Información y Gestión Tecnológica, Master Gerencia de la Ciencia y la Innovación Tecnológica, su línea de investigación asociada a la comunicación institucional. Ha recibido varios posgrados relacionados con la propiedad intelectual por parte de Organización Mundial de Propiedad Intelectual
(OMPI)por la vía on line y presencial

Dra. C. Margarita De Miguel-Guzmán.
maguy@ict.uho.edu.cu. Ingeniera Industrial, Máster en Dirección, Doctora en Ciencias Técnicas, Profesora titular. Asesora de Posgrado de la vicerrectoría de Investigación y Posgrado. Ha impartido docencia en diversas materias relacionadas gestión organizacional e ingeniería del factor humano y ha desarrollado labores de consultoría en estos temas. La línea de investigación asociada al perfeccionamiento de la gestión de capital humano, publicando sus resultados en diversas revistas científicas y participando en eventos desde el nivel municipal hasta internacional.

Dr. C
Reyner Pérez-Campdesuñer. reyner.perez@ute.edu.ecIngeniero Industrial, Doctor en Ciencias Técnicas por la Universidad de Holguín, Cuba. Profesor Titular en la Facultad de Ciencias Económicas y Negocios, Universidad Tecnológica Equinoccial. Ha desarrollado labores de consultoría y docencia en diversas materias relacionadas con las ciencias empresariales, como Gestión de Calidad, Dirección Estratégica, entre otras.

Dr. C
Gelmar García-Vidal. gelmar.garcia@ute.edu.ec Ingeniero Industrial, Doctor en Ciencias Económicas por la Universidad de Oriente, Cuba. Profesor Titular en la Facultad de Ciencias Económicas y Negocios, Universidad Tecnológica Equinoccial. Ha desarrollado labores de consultoría y docencia en diversas materias relacionadas con las ciencias empresariales, como Marketing, Dirección estratégica, Finanzas, entre otras.

Institución de los autores.
* Centro de Información y Gestión Tecnológica de Holguín
**; **** Universidad Tecnológica Equinoccial. Sede Santo Domingo. Ecuador
*** Universidad de Holguín

Fecha de Recepción: 25 de enero de 2016
Fecha de Aprobación: 19 de diciembre de 2016
Fecha de Publicación: 31 de enero de 2017

Enlaces refback

  • No hay ningún enlace refback.