Revista Ciencias Holguín

Ciencias Holguín / Revista trimestral / Volumen 23, No.1, enero-marzo,   2017

Gestión integrada por procesos. Encadenamiento dinámico de interacciones relevantes para su despliegue / Process integrated management. Dynamic linking of interactions relevant to their deployment

Mariluz Llanes-Font(1); Ernesto José Lorenzo-Llanes(2)


Contactos de los Autores

Correo:mlfon@uho.edu.cu(1); lorenzollanesernesto@gmail.com(2)

Instituciones:Universidad de Holguín(1); INTEDYA, Ecuador(2)

País: Cuba(1); Ecuador(2)


RESUMEN
En este artículo se analiza el encadenamiento dinámico de las cuatro interacciones relevantes, tales como: interacción de las partes interesadas del contexto organizacional, interacción de la cultura organizacional, interacción de los propósitos organizacionales e interacción de la estructura organizacional; sobre las cuales hay que trabajar para desarrollar la gestión integrada por proceso y propiciar alcanzar los resultados integracionistas planificados en las organizaciones. Para este fin se aplican métodos teóricos, análisis y síntesis, inductivo y deductivo y la observación científica como método empírico. Finalmente se concluye que para desplegar la gestión integrada por procesos de forma eficaz es necesario analizar el encadenamiento dinámico de las cuatro interacciones relevantes  para determinar los requisitos legales y otros aplicables requeridos por los clientes y otras partes interesadas, desarrollar una cultura enfocada a los procesos, facilitar la congruencia de los propósitos organizacionales hacia los procesos e implementar una estructura organizacional que contribuya a su desarrollo.
PALABRAS CLAVE: GESTIÓN INTEGRADA; GESTIÓN INTEGRADA POR PROCESO; PROCESOS; INTERACCIONES RELEVANTES 

ABSTRACT

In this article we analyze the dynamic linkage of the four relevant interactions, such as: interaction of stakeholders in the organizational context, interaction of organizational culture, interaction of organizational purposes and interaction of organizational structure; On which it is necessary to work to develop the integrated management by process and to promote the integrationist results planned in the organizations. For this purpose, we apply theoretical methods, analysis and synthesis, inductive and deductive and scientific observation as empirical method. Finally, it is concluded that in order to deploy the integrated management of processes effectively, it is necessary to analyze the dynamic linking of the four relevant interactions to determine the legal and other applicable requirements required by clients and other interested parties, to develop a culture focused on processes, Facilitate the congruence of organizational purposes to the processes and implement an organizational structure that contributes to its development.
KEY WORDS: INTEGRATED MANAGEMENT; INTEGRATED PROCESS MANAGEMENT; PROCESSES; RELEVANT INTERACTIONS

INTRODUCCIÓN

En la actualidad las organizaciones, tienen un reto ante la necesidad de transformar su gestión en busca de una mayor rentabilidad, operan en un entorno que se transforma y deben estar preparadas para enfrentarse a los cambios de forma gradual en tiempo viable, sin que ello afecte la calidad de sus productos y servicios. Para lograrlo es imprescindible optimizar el sistema de procesos vinculado directamente a su objeto social y lograr el reconocimiento de la organización como un todo; obtener beneficios con la aplicación consecuente de la gestión por procesos, tales como, incrementar el nivel de coherencia del sistema para alcanzar los objetivos planificados; asegurar que cada uno de los sistemas de gestión que la componen no sea más importante que el otro y todos por igual funcionen con integración, Irulegui Rodríguez (2009).
Los procesos se consideran actualmente como la base operativa de gran parte de las organizaciones y gradualmente se convierten en la base estructural de un número creciente de empresas, Carmona (2008). En este contexto, de acuerdo a la NC ISO 9000: 2015, un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las entradas para proporcionar un resultado previsto, es decir, un proceso está constituido por un conjunto de actividades que transforman unas entradas (inputs) en salidas (outputs) de forma que persiguen con dicha transformación generar un valor añadido.
Las actividades que se realizan dentro del proceso, junto a los recursos utilizados, permiten que el producto saliente disponga de una serie de características que le confieran una aptitud para cumplir con los requisitos del cliente (NC ISO 9001: 2015). Estas actividades y recursos empleados afectan, o pueden afectar el contexto de la organización (interno y externo), es decir, las mismas actividades y recursos que permiten obtener un producto para un cliente, pueden ser origen de riesgos y peligros que pudieran derivar en impactos dentro y fuera de la organización. De ahí la necesidad de desplegar un enfoque de orientación integrada por proceso (Isaac Godínez, 2004; UNE 66 177: 2005; ININ, 2007, Llanes Font, 2015), de las áreas de gestión, tales como, calidad, medioambiente, seguridad y salud en el trabajo, seguridad alimentaria e inocuidad, energía, entre otras.
La gestión por procesos como enfoque para los sistemas de gestión normalizados y su integración; es avalado por algunas referencias como la norma UNE 66177: 2005 que establece que la integración depende del nivel de madurez en la gestión por procesos, y en su apartado 5.3.1 considera la gestión por procesos como mejor método para la integración de los sistemas de gestión; trabajos desarrollados por Ferguson (2005); García (2006); Borna (2009); Cuendias de Armas, J. et. al. (2011)   recogen las conclusiones de un estudio experimental que apunta que la integración sobre la base de los procesos de la organización es el modo más eficaz.
Bajo esta concepción adquiere mayor relevancia el desarrollo de la gestión por procesos como vía para la integración de los sistemas de gestión normalizados, que pasa por cuestionarse la influencia que los procesos tienen respecto a las áreas de gestión objeto de integración y determinar la finalidad de ese proceso, no sólo en términos de cumplimiento de requisitos del cliente, sino también en términos de cumplimiento de otros requisitos de las restantes partes interesadas relevantes.
En el contexto de esta investigación se sostiene que la gestión integrada por proceso, se alcanza a través de los procesos integrados y estos se distinguen por: la gestión de las interacciones, la gestión en el proceso de los requisitos unificados aplicables (RUA) del marco regulatorio que influyen en él y la aplicación de instrumentos integradores, que faciliten su gestión eficaz, eficiente y flexible.
En la actualidad, la gestión integrada por procesos de los sistemas de gestión normalizados se orienta no solo a alcanzar la eficacia y eficiencia de los resultados del proceso, sino que reconoce la necesidad de considerar la flexibilidad como variable distintiva de la sostenibilidad organizacional que tiene sus fundamentos en la velocidad de cambios que impone el entorno  a través de los nuevos requerimientos demandados por las partes interesadas relevantes y en particular por sus clientes, donde se destacan autores como: Benavides (2003); Hernández Nariño (2010).
Derivado de lo anterior, el objetivo general de este trabajo consistió en analizar las interacciones relevantes sobre las cuales hay que trabajar para desarrollar la gestión integrada por proceso en las organizaciones que determinan objetivos y metas de carácter integracionista en su gestión.
Estas interacciones relevantes son:

  1. Interacción con las partes interesadas del contexto organizacional,
  2. Interacción con la cultura organizacional,
  3. Interacción con los propósitos organizacionales,
  4. Interacción con la estructura organizacional

En la figura 1, se representan las cuatro interacciones (“las 4i”) relevantes, objeto de análisis.

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Figura 1. Las cuatro interacciones relevantes para la gestión integrada por proceso.

MATERIALES Y MÉTODOS
Para este fin se aplican métodos teóricos como el de análisis y síntesis de la información obtenida de la revisión de la literatura especializada y la redacción de las conclusiones, el inductivo y deductivo para la definición de las interacciones relevantes identificadas que influyen en la gestión integrada por proceso. Los métodos empíricos están relacionados con la observación científica de los procesos y sus resultados a través de la organización.

RESULTADOS

Interacción de las partes interesadas del contexto organizacional
Para el análisis organizacional desde la perspectiva sistémica, se asumirá que “la organización es un conjunto de procesos relacionados (sistema de procesos) entre sí por alguna forma de interacción y con el contexto organizacional que los contiene y sus relaciones determinan el significado alrededor del cual se integran estos, a la vez que estos procesos le aportan sentido a la organización, a través de los productos y servicios que la caracterizan”. Este sistema puede considerarse abierto, por estar en relación permanente y continua con su contexto, con el que intercambia recursos. Las entradas y salidas entre la organización y el contexto son desiguales y normalmente es de mayor intensidad desde este hacia la organización que el que va desde la organización hacia el contexto. En los sistemas abiertos es preciso mantener un equilibrio; cuando existen cambios en el contexto externo este se los transmite a la organización y el sistema debe adaptarse a ello, manteniendo así el equilibrio.
Bajo un enfoque tradicional, los clientes de las organizaciones son la única razón de ser de la gestión organizacional, de manera que, de forma simple y arbitraria, sólo estos, constituyen las partes interesadas de interés del sistema organizacional, sin embargo, existen otras partes interesadas (figura 2) que también deberán considerar sus necesidades y expectativas.
Estas partes interesadas establecen requisitos que la organización deberá cumplir para mantener el estado de equilibrio o ideal y no entrar en conflicto con su contexto organizacional, pero estos requerimientos no permanecen estáticos en el tiempo, son cambiantes, por lo que estos deberán constantemente revisarse, adecuarse y mejorarse.
Como los cambios se producen aleatoriamente, la alta dirección, deberá mantener una actitud proactiva para modificar oportunamente los procedimientos, métodos, tecnologías y en general los procesos organizacionales que sean necesarios y suficientes para satisfacer las nuevas exigencias de las partes interesadas y mantener la estabilidad en su gestión. Si no existe equilibrio en la organización comienzan a revelarse “no conformidades”.

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Figura 2. Red de las partes interesadas del contexto organizacional.

Para implantar la gestión integrada por procesos es necesario que el sistema tienda al estado de equilibrio, lo que significa que todos los requisitos legales y otros aplicables requeridos por los clientes como de otras partes interesadas deberán cumplirse a largo plazo y de modo equilibrado, para alcanzar el estado de equilibrio.
En realidad, el estado de equilibrio se alcanza intermitentemente y su duración en el tiempo es variable, consecuencia de los cambios acelerados que acontecen hoy. La turbulencia del contexto externo es de gran magnitud y esta influencia es significativa sobre la duración del estado de equilibrio.
La magnitud de la interacción con las partes interesadas del contexto externo organizacional, tenderá a incrementarse en proporción directa al grado de dependencia que prevalezca. En Cuba, este tipo de interacción es considerable, de manera que estos requerimientos demandados se determinarán por la alta dirección antes de desplegar la gestión integrada por procesos, para alcanzar los resultados planificados centralizadamente.

Interacción de la cultura organizacional

El personal de la organización es el que materializa junto a los medios, métodos, materiales, la realización de los procesos, su desempeño está ligado a los valores y principios que transmiten sus superiores, estos se incorporan a la personalidad laboral del personal a través de sus procedimientos de trabajo y el sistema de comunicación.
La cultura organizacional (sistema de valores y creencias compartidos del personal): reglas, procedimientos, normas, lenguaje, declaraciones formales, la imagen y la estructura de la organización , lo que se mide y controla por parte de los líderes de la organización, se adaptarán de acuerdo a las influencias de las partes interesadas y a las presiones interiores producto de la dinámica  resultante de las acciones desplegadas por la alta dirección; esta deberá fomentar una cultura organizacional que favorezca desarrollar el ejercicio del liderazgo, el sentido de pertenencia, el compromiso , el autocontrol del proceso, así como al trabajo de equipo, la visión sistémica y el mejoramiento, en sintonía con las creencias y valores orientados a la gestión por procesos (Villa González, 2006; Carmona Calvo, 2008; Carballal del Rio, 2011).
Una cultura fraccionada y acotadas por las áreas del organigrama, refleja una estructura jerárquica y netamente funcional; en contraposición, una cultura enfocada a los procesos, facilitará el servicio a los clientes (externos e internos) y la ejecución de estos procesos con una orientación hacia los resultados, considerando la satisfacción equilibrada de todas las partes interesadas.
Las principales transformaciones, como resultado de esta interacción, estarán encaminadas a centrar la atención en el valor añadido para el cliente, considerando la satisfacción equilibrada de otras partes interesadas, en la asignación de gestores del proceso con la definición de responsabilidades y autoridades, en el autocontrol de todo el personal, la evaluación a través de indicadores, la información compartida, el conocimiento de qué tareas hacer, por qué se hacen y para quién estarán dirigidas.
Interacción de los propósitos organizacionales
El otro aspecto clave, lo constituye la necesidad de analizar la interacción de los propósitos organizacionales, es decir, la misión, valores, visión, estrategias, políticas y objetivos con los procesos, como se muestra en la figura 3.
Los modelos de los sistemas de gestión normalizados requieren que los objetivos formulados sean coherentes con la política establecida por la alta dirección de la organización. En la norma ISO 9001: 2015 se especifica en el requisito 6.2.1: “...la organización debe establecer objetivos de la calidad para las funciones y niveles pertinentes y los procesos necesarios…” Este requisito instituye la necesidad de determinar que procesos de la organización pueden influir en la consecución de los objetivos formulados (procesos claves).

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Un ejemplo de cómo proceder se especifica en la figura 4.


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Las relaciones causas- efectos, se materializan, por ejemplo, cuando la alta dirección de un hotel formula el objetivo organizacional de aumentar en un 10% la satisfacción de los clientes y se determina que el proceso de restauración debe diseñar seis platos para el bufet de comida vegetariana y el proceso de checkin y checkout debe reducir el tiempo de entrega de habitaciones en 5 minutos para alcanzar este objetivo previsto.
Interacción de la estructura organizacional
La transición hacia la gestión integrada por proceso deberá partir de implementar una estructura organizacional que contribuya al desarrollo de la gestión por procesos.
Por un lado, la gestión organizacional está sustentada generalmente en la estructura funcional, ella constituye los cimientos que soportan las cargas de todo el cuerpo administrativo. Las columnas y vigas de responsabilidades y autoridades están determinadas funcionalmente, así como todos los sistemas de trabajo que coexisten en la organización.
En la estructura se producen cruces entre los procesos y la disposición funcional (figura 5). Determinar documentar y seguir los procesos organizacionales sobre los cimientos de la estructura funcional genera lagunas y vacíos incompatibles con el actuar cotidiano de la alta dirección, el inicio de las transformaciones hacia la gestión integrada por procesos deberá iniciarse con la concepción de una estructura que permita la coexistencia del enfoque vertical (funcional) y el enfoque horizontal (por procesos).

 
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Figura 5. Interacción de la estructura organizativa y los procesos.
Fuente. Llanes Font, M. (2009).

Algunos teóricos en el pasado han propuesto que “la estructura sigue a la estrategia”, en directa alusión al hecho de que estos dos elementos no pueden ser tratados con diferentes medidas que los hagan incongruentes. Lo anterior confirma la necesidad de analizar la interacción con la estructura organizacional en el despliegue de la gestión integrada por procesos.
Del análisis realizado, resulta interesante constatar que las partes interesadas, la cultura, los propósitos y la estructura organizacional se van influyendo mutuamente, hasta alcanzar el alineamiento hacia los procesos de la organización, con vistas a desarrollar la gestión integrada por procesos y la nueva cualidad de “PROCESOS INTEGRADOS”, entendiéndose por gestión integrada por proceso, a la coordinación de las etapas de planificación, operación, evaluación y mejora del sistema de procesos integrados a su adaptación constante al entorno, a través del cumplimiento de los requisitos demandados por las partes interesadas pertinentes a largo plazo y de modo equilibrado,  con vistas  a  contribuir en el tiempo, a  la mejora del desempeño organizacional (Llanes Font, 2015).

CONCLUSIONES
Los resultados obtenidos sirvieron de base para arribar a las conclusiones siguientes:

  1. El enfoque sistémico de la organización propicia la comprensión y los argumentos del análisis de las interacciones analizadas.
  2. Las partes interesadas del contexto organizacional determinan los requisitos legales y otros aplicables requeridos que deberán cumplirse a largo plazo y de modo equilibrado.
  3. La interacción con la cultura organizacional desde la perspectiva de la gestión integrada por procesos propicia centrar la atención en el valor añadido para el cliente, considerando además la satisfacción equilibrada de otras partes interesadas.
  4. Los propósitos organizacionales se alinean con los procesos de la organización para armonizar la gestión de la alta dirección con las actividades que son esenciales para su existencia.
  5. El análisis de la estructura organizacional, las responsabilidades y autoridades es un elemento esencial en el establecimiento de la gestión integrada por procesos, para que no se fraccione la organización en parcelas funcionales que frenen la capacidad óptima de las operaciones de la cadena de las actividades para alcanzar el valor agregado en la organización.
  6. Para desplegar la gestión integrada por procesos de forma eficaz en las organizaciones es necesario analizar el encadenamiento dinámico de las cuatro interacciones relevantes para determinar los requisitos  legales y otros aplicables requeridos por los clientes y otras partes interesadas, desarrollar una cultura enfocada a los procesos, facilitar la congruencia de los propósitos organizacionales hacia los procesos y analizar e implementar una estructura organizacional que contribuya a su desarrollo.

 RECOMENDACIONES
Antes de comenzar a establecer la gestión integrada por procesos, la alta dirección debe analizar las cuatro interacciones relevantes para evitar generar incongruencias que causen ineficacia en la integración del sistema organizacional.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Benavides, R. (2003). Identificación de los procesos críticos para el éxito de la empresa. La Habana: Editorial Academia.
Borna, A. (2009). Tendencias de la gestión por procesos. Revista Iberoamericana de Educación, 5(1), 5-15.
Carmona, M. (2008). La integración de sistemas de gestión normalizados sobre la base de los procesos Disponible en: http://www.atenas.inf.cu/publicaciones/revistas/index.php/avanzada/article/view/233/0. [consultado 25/6/2009]
Carballal del Rio, E. (2011). Las estructuras colaborativas. La Habana. Editorial Félix Varela.
Cuendias de Armas, J. et al. (2011).  La validez de integrar en la gestión empresarial.
[versión electrónica]. Normalización 1(1). Disponible en: http:// www.inin.cubaindustria.cu. [consultado 11/1/2011]
Ferguson, A (2005). Modelos de implantación de los sistemas integrados de gestión de la calidad, el medio ambiente y la seguridad”. Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa, 8(1), 18 - 25.
García, G. (2006). Aplicación del modelado de procesos en un curso de ingeniería de software. [versión electrónica]. Investigación Educativa, 3 (2). Disponible en: http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol10_5_02/aci05502.htm. [consultado 11/6/2007]
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Isaac G. C. (2004). Modelo de Gestión Integrada Calidad-Medio Ambiente (CYMA). Aplicado en organizaciones cubanas. Tesis presentada en opción al grado científico de Doctor en Ciencias Técnicas, Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría, La Habana.
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NC ISO 9001: 2015. Sistema de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario.
Llanes F. M. (2009). Propuesta epistemológica para la gestión integrada del proceso. Aplicación en el Parque turístico Cristóbal Colón. Tesis presentada en opción al título académico de Máster en Ingeniería Industrial, Universidad de Holguín Oscar Lucero Moya, Holguín.
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Von Bertalanffy, L. (1950). Perspectiva de la Teoría General de Sistemas. España: Editorial Alianza Universidad.
Garimella (2008), destaca que: los procesos integrados, generan menos pérdidas y crean un valor neto mayor para los stakeholders.


 Síntesis curricular de los Autores

* Dra. C Mariluz Llanes-Font mlfon@uho.edu.cu
Universidad de Holguín, Cuba
Línea de investigación: Sistemas de gestión normalizados y gestión integrada
Categoría docente: Asistente
Categoría de investigación: Doctora en Ciencias Técnicas

** MS.c. Ernesto José Lorenzo-Llanes  lorenzollanesernesto@gmail.com
INTEDYA, Ecuador
Línea de investigación: Sistemas de gestión normalizados y gestión integrada
Categoría docente: Instructor
Categoría de investigación: Máster en Ciencias en Ingeniería Industrial, mención: Calidad

Institución de los autores.
* Universidad de Holguín, Cuba
** INTEDYA, Ecuador




Fecha de Recepción: 17 de mayo de 2016
Fecha de Aprobación: 21 de diciembre de 2016
Fecha de Publicación: 31 de enero de 2017

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